En 2020 decidí iniciar un experimento, riesgoso, emocionante, aunque con la expectativa de aprender mucho.
La idea era crear una organización diferente. La premisa era poder trabajar de manera remota, asíncrona, distribuida, con personas Junior, con menos de 2 años de experiencia.
Fuimos muy malos creando una organización que cumpliera sus promesas. Y también fuimos malos creando promesas sensatas.
No hubo una buena selección de personas con experiencia probada en cumplir, ni recompensas por cumplir lo que nos comprometimos.
En retrospectiva todo es muy claro. Recorriendo el camino se hacen muchas apuestas interesantes con mucha esperanza, aunque poca seguridad de que pasará.
Veo en mis alumnos universitarios un sentimiento de 'cumplir' con el sistema, y pocas veces un genuino interés de cumplir lo que se espera. Personas que estaban pensando en cumplir un horario y no una serie de entregas. Falta mucha experiencia, y como he platicado anteriormente, nos fue difícil subsidiar esa falta de experiencia.
Muchas veces amigos y mentores me recomendaron no hacer gratis lo que me gusta: Capacitar al equipo para que aprendiera y tuviera esa experiencia. Lo vi como una retribución a la sociedad. Apoyar a que jóvenes tuvieran su primera experiencia profesional apoyando con su capacitación. Desafortunadamente no era la mejor forma.
Tuvimos dos modelos: Practicantes que se les pagaba con capacitación, y trabajadores jóvenes que se les pagaba por un resultado (que no medimos bien, aunque lo menciono después).
El asunto es que esa capacitación no fue bien aceptada. En una etapa de la vida donde llevas años estudiando, lo que menos quieres es más capacitación. Quizás quieres independencia, cobijo de una institución, un buen ambiente social. O por lo menos eso me ayudó en mi caso.
Cumplir promesas es un buen reto que involucra a toda la organización. Los fundadores teniendo un ambiente propicio. Los jefes teniendo un montón de habilidades blandas para que las cosas se den. Y un equipo talentoso, con potencial de cumplir lo que se espere de ellos.
Si teniendo todo eso es complicado ganar, con carencias es aún más. Me tocó estar en la mejor empresa de su ramo, y tener decenas de retos. Al empezar una organización pequeña, hay una enorme vulnerabilidad. Aunque la inocencia te hace intentarlo.
Como un equipo deportivo que se enfrenta a los campeones con mejores presupuestos y grandes estrellas, apostamos por la posibilidad de dar lo mejor y ver qué ocurría.
Como lo mencioné, los resultados no se dieron. Estábamos haciendo juegos que salían tarde, no eran divertidos y no eran competitivos en calidad. De cierta manera premiamos eso y no lo frenamos a tiempo, por la apuesta de que 'más tarde empezarán a salir mejor las cosas'.
Hubo pequeñas victorias, hay que reconocerlas siempre. Esto hizo que valiera la pena cada 'partido perdido'. Aunque, sabemos, intentarlo y morirse en la cancha no es suficiente si no se gana como equipo.
La realidad es que se entra en una espiral de la muerte donde se pierde el conocimiento y la emoción. Pero estuvimos sesgados en no dejarlo morir. Extendimos la vida del proyecto 1 año más, cuando ya no era conveniente.
Seguramente faltaron incentivos económicos, faltó pagar sólo por resultados no por tiempo improductivo, y ser más exigentes con la curva de aprendizaje.
Y entra una pregunta peculiar, ¿cuál es la forma y cantidad correcta de exigir resultados?
Como trabajador quieres no sentirte tan presionado por una fecha de entrega.
Como manager, requieres que las cosas sean predecibles (lo más que se pueda). Que tu equipo dé lo mejor. Que si algo se retrasa haya una sensación de que "la función debe continuar".
Tenemos al público esperando en el teatro, y no importa lo que pase detrás de bambalinas, la función debe empezar a tiempo, o no habrá otra función. Si la obra es una basura, el público te abucheará al final, y no habrá una segunda función. Es algo complicado de la industria del espectáculo. De cierta manera te la puedes jugar a que el fiasco se olvidará, aunque toma mucho trabajo limpiarlo.
Las estimaciones no son precisas, aunque la falta de precisión no significan que siempre habrá retraso, sino que a veces saldrán las cosas antes o después. Desafortunadamente, en muchos contextos, serán después y con menos calidad de la esperada.
La gran duda es, ¿quién paga el retraso?
Muchos colaboradores quieren un sueldo fijo, constante. Sin importar lo que ocurra. La organización requiere que al final se logren pagar los gastos sin deudas.
Esta parte me lleva a pensar mucho en modelos como colectivos o cooperativos, como los de teatro, en que las ganancias y los riesgos se reparten. Donde si hay un retraso, a todos nos afecta. Parte del experimento era explorar un modelo similar.
Los videojuegos son una mezcla de muchas disciplinas. Tecnología, arte, ventas, capacitación, control de calidad... Ni son animación, ni son comics, ni son software. Son un poco de todas.
Vemos colectivos de artistas gráficos. Es muy difícil verlos de programadores, de abogados, de testers. Esto hace complicado que sea difícil sostener un equipo que absorba los riesgos de crear un videojuego independiente, por lo menos en gran cantidad de personas.
Lo entiendo, es válido buscar una estabilidad laboral y económica, un lado de mi también lo quiere. Mi familia lo quiere al menos.
Phil Gonzalez lo menciona acertadamente. Hay un choque cultural entre otras formas de trabajar, más militarizadas como en Estados Unidos, Japón y Alemania, contra una cultura latina de dar lo mínimo para que no te estén molestando.
No supimos entregar a tiempo, completo y correcto, y por lo tanto la espiral de la muerte fue llegando.
Medir en exceso es malo (como nos dice la Ley de Goodhart) y medir poco también. Y de lo poco que medíamos, no se tomaban acciones correspondientes.
La cultura de 'no pasa nada' perduró, hasta que sí paso algo. Las personas se alejaron del equipo por no poder ganar lo suficiente, los inversionistas retiraron su inversión, y simplemente la organización fue muriendo. No trajimos más clientes, no trajimos mejor talento. El flujo de efectivo fue desvaneciéndose, y también la emoción y el interés.
Empecé a sentir que al equipo no le importaba, y me empezó a importar un pepino. Mucho de esto es mi responsabilidad y es difícil admitirlo. Dejé de hacer lo que me correspondía.
Fui lento despidiendo rápido. Quitando personas en el momento correcto. Un error obvio si quieres. Como nos explican en un libro que me encanta 'Predictabily Irrational', es algo que ocurre. Te ciegas a lo que es obvio desde afuera. Lo que criticaba me ocurrió.
La parte racional, emocional y de contexto (según otro excelente libro 'Cambia el Switch') estuvo faltando. De cierta forma nos costaba poco en lo económico y lo emocional, por lo que no hubo una fuerte razón para actuar.
Y también se suma algo relevante. Una cosa es el 'deber ser', y otra es 'lo que es'. Hay muchas cosas que no se hablan sobre las organizaciones. ¿Por qué las personas están aquí a pesar de todo? ¿Por qué sigues tu? ¿Por qué es conveniente seguir haciendo las cosas? ¿Qué es lo que no se dice? ¿Qué es lo que no se hace? ¿Que gana cada parte de todo esto? ¿Qué es lo que debe y no debe decirse?
Esta parte es muy interesante intelectualmente, pero muy retadora emocionalmente. Son esos sutiles detalles que hacen las decisiones más difíciles.
El trabajo, las responsabilidades, las relaciones, no son binarias. Sí a todo, nada a todo, sino unos matices de grises que se prestan a interpretación. A veces hay promesas que se hicieron, que sabes que no se podrán cumplir. Hay juegos de poder. Dilemas éticos y morales sobre la mesa, y que vas recorriendo con esperanza y optimismo.
Como podrás imaginar después de esta historia dramática de 2 años, toca tomar acciones para lograr emociones diferentes.
Como he mencionado en otros posts, ha sido una gran aventura, emocionante, peculiar. Que me ha llevado a conocerme mejor, y conocernos como organización.
Definitivamente hay que hacer cambios dolorosos en las formas que venimos haciendo todo.
Ser independiente te llena de mucha responsabilidad, y a veces hay que aprender a decir 'no' a algunas responsabilidades para las que no estás listo. Entender los recursos que tienes. Seguir apostando aunque con más prudencia. Siempre hay algo por aprender, es el juego infinito del aprendizaje, así que lo seguiré haciendo. Me encanta crear experimentos, aunque a veces eso me afecta a mi, a mi familia y a colaboradores, con los cuales siempre estaré agradecido por tomar estos riesgos conmigo.
Decidir a cuales promesas dirás Sí. Cuales promesas no se cumplirán. Y en el camino tener una buena relación contigo mismo, con tu familia, con tus colaboradores.
Falta un análisis racional y emocional, pero el primer paso se ha dado, hacia una esperanza de lograr resultados diferentes, haciendo acciones diferentes.
Como me encontré por ahí, obsersionarse con NO fallar, con NO rendirse es de novatos, estirando algo que ya no es para tí. Tampoco es fallar y aventar todo como niño.
Es sobre rendirse a lo que no funcionó, y abrirse a intentarlo una y otra vez de forma diferente, acercándose a esto que buscas.
Espero que esta reflexión te ayude (por lo menos a mi yo del futuro lo hará). Sigue recorriendo el camino. Ríndete, pero no te des por vencido.
EOT
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